Cone of uncertainty

Cone of uncertainty (czyli rożek/stożek/lejek niepewności) w większości publikacji związanych z zarządzeniem projektami definiuje się jako krzywą obrazującą następującą obserwację: „to jak dużo będzie kosztował projekt, jesteśmy w stanie tym dokładniej oszacować, im na dalszym etapie realizacji tego projektu jesteśmy”. A zatem, na początku rozrzut szacunków jest ogromny i maleje aż do osiągnięcia (teoretycznie) pełnej dokładności na końcu projektu. Szeroki na początku lejek niepewności zwęża się do zera wraz z upływem czasu.

Cone of uncertainty
źródło: http://www.agilenutshell.com/cone_of_uncertainty

 

Istnieje jednak druga definicja (nie druga interpretacja tego samego zjawiska), mniej znana, choć mi osobiście bliższa, mówiąca, że z perspektywy teraźniejszości im dalej chcemy zerkać w przyszłość, z tym większą niepewnością musimy się mierzyć, przede wszystkim, jeśli chodzi o to, co w ogóle będziemy robić. Tym razem, wąski na początku stożek niepewności rozszerza się wraz z okienkiem czasowym, stanowiącym granicę tego jak daleko w przyszłość sięgamy w naszych przewidywaniach.

Cone of uncertainty

W tym krótkim wpisie chciałbym odrobinę bliżej przyjrzeć się obu definicjom, podkreślając jeszcze raz, że nie do końca są to konkurujące interpretacje tego samego zjawiska, a raczej dwie różne obserwacje.

Rożek zwężający się

Przyjrzyjmy się najpierw pierwszej definicji. Sytuacja, w której tym lepiej znamy daną technologię, im dłużej z nią pracujemy i tym lepiej rozumiemy wymagania biznesowe, im bardziej się w nie wgryzamy, wydaje się naturalna i intuicyjna… można się tu jednak doszukać pewnych ukrytych założeń, które dadzą nam szerszy ogląd na sprawę.

  • Na wykresie wyraźnie zaznaczony jest moment ukończenia, a zatem mamy do czynienia z projektem, rozumianym jako przedsięwzięcie posiadające zaplanowany początek i koniec.
  • W realizacji wyszczególnione są kolejno po sobie następujące fazy.
  • Nic nie wskazuje na to, że technologia i wymagania miałyby się diametralnie zmieniać w trakcie trwania przedsięwzięcia, są raczej ustalane na wstępnych etapach i nie podlegają modyfikacjom w znacznym stopniu.

Możemy zatem wnioskować, że istnieje pewien predefiniowany plan i jego realizacja. Czy w tym podejściu jest coś złego? Niekoniecznie, trzeba natomiast zdawać sobie sprawę, że wg. modelu Cynefin, paradygmat projektowy najlepiej sprawdza się przy problemach prostych (simple), ewentualnie tych mniej skomplikowanych (complicated), ale tym słabiej im bardziej złożony (complex), a tym samym nieprzewidywalny jest problem.

Cynefin framework
By Snowden (File:Cynefin framework Feb 2011.jpeg) [CC BY 3.0 (http://creativecommons.org/licenses/by/3.0)], via Wikimedia Commons
Rożek rozszerzający się

Druga definicji bliska jest powiedzeniu „im dalej w las tym więcej drzew” („the farther you go the less you know”), a stosowana jest przede wszystkim w prognozowaniu siły i zasięgu huraganów.

Cone of uncertianty
By NHC [Public domain], via Wikimedia Commons
Zobaczmy zatem czy jest coś, co wiąże huragany i rozwój oprogramowania.

  • W przeciwieństwie do podejścia projektowego w paradygmacie produktowym nie zakłada się, jak długo będzie trwał projekt, przeważnie nie używa się nawet tego pojęcia (najbliższy pojęciu projektu w Scrumie jest pojedynczy Sprint).
  • Product Backlog żyje i ewoluuje tak długo, jak długo istnieje produkt. Nowe wymagania i biznesowe okazje, jak również techniczne nowinki są zgodnie z manifestem zwinnego programowania chętnie akceptowane na każdym etapie życia produktu.
  • Im dalej zerkamy w przyszłość, tym mniej pewni jesteśmy tego, co się wydarzy, a ilość możliwych opcji rośnie. Rożek niepewności obrazuje zatem coraz szerszy wachlarz możliwości, przed jakimi stanie ewolucja naszego produktu.

Żeby czerpać jak najwięcej z nadarzających się okazji (biznesowych i technologicznych) trzeba być przygotowanym na częste zmiany kierunku, w jakim zmierza produkt. W Scrumie realizowane jest to, co najmniej raz na 30 dni, podczas Sprint Review, a potem Sprint Planningu, natomiast w podejściu Lean Startup, którego sercem jest testowanie hipotez biznesowych i technologicznych, zespoły są stale przygotowane na pivot, czyli fundamentalną zmianę kursu.

Jeśli któraś definicja jest Ci wyraźnie bliższa albo spotkałeś/-aś jeszcze inną, zostaw komentarz poniżej.